МБОУ «Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа – интернат»
Конспект классного часа психолога по теме
«Учимся слушать и слышать друг друга»
(для обучающихся классов «Особый ребенок»)
педагог-психолог
Боброва Елена
Александровна
г.Оса
Классный час по теме «Учимся слушать и слышать друг друга».
Цель: помочь осознать важность умения слушать и слышать в процессе общения с окружающими людьми; помочь учащимся в овладении правилами хорошего слушания, побудить к работе над собой.
I. Начало работы.
Здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, какое у вас настроение? Чего вы ждете от сегодняшнего занятия? (Дети по кругу передают мячик, делятся своими мыслями.)
II. Разминка. Упражнение - активатор «Испорченный телефон».
Начнем занятие необычно. Участвует 5 человек, остальные – наблюдатели.
Четырех человек просят выйти из комнаты, предупреждая, что их будут вызывать по одному для передачи информации. Первому участнику зачитывается текст:
«Когда космонавт Леонов впервые вышел в открытый космос, он оторвался от корабля и стал возвращаться, но ничего не мог поделать, так как в космическом пространстве ему не от чего было оттолкнуться. Потом, он все-таки поймал трос, но тут столкнулся с новой проблемой: его скафандр в открытом космосе раздулся, и он не смог протиснуться обратно в корабль. Насилу он это сделал».
После этого ведущий вызывает второго участника в аудиторию, а первого просит передать ту информацию, которую он запомнил. Затем второй передает третьему и т.д. Информацию последнего сверяют с исходным текстом. Во время передачи информации оставшиеся участники тренинга регистрируют, кто упустил информацию, исказил, привнес свою. Результаты обсуждаются в группе участников.
Почему последний участник получил текст с искажением?
Какую игру это напоминает? («Испорченный телефон».)
Что помешало правильно передать информацию? Что помогло?
III. Работа по теме.
Определите, о чем мы сегодня с вами будем говорить? (Мы будем учиться слушать и попытаемся сформулировать правила хорошего слушания.)
При общении очень важно не только уметь правильно передавать свою мысль, но и уметь слушать другого.
Упражнение - Сейчас мы будем передавать друг другу мяч и тот у кого мяч должен будет нам сказать кого и что мы можем слушать в нашей жизни? (учителя, друга, телевизор …)
Рассмотри рисунки. С какой целью слушают герои на рисунках? (слайд презентации)
Рассмотри рисунки. Кому из слушателей интереснее рассказывать? (слайд презентации
Демонстрация на примерах образцов плохого и хорошего слушания.
Ребята сейчас послушайте 3 ситуации:
Хорошо или плохо слушали в показанном примере? Почему так решили?
Сюжет 1:
Света рассказывает своим друзьям о своих впечатлениях от поездки на море. Один из друзей во время рассказа постоянно смотрит на часы, другой зевает, третий перебивает, рассказывая о себе.
Сюжет 2:
Учитель объясняет задание, дети кто смотрит в окно, кто вертится по сторонам, кто рисует.
Сюжет 3:
Мама просит сына или дочь сходить в магазин за продуктами и объясняет, что нужно купить. Сын (дочь) слушает, глядя маме в глаза, кивая головой, переспрашивая и уточняя список продуктов.
IV. Разминка. Упражнение - активатор.
Поиграем в игру «Бывает – не бывает». Я вам читаю фразы, а вы внимательно слушаете. Если это бывает, то хлопаете в ладоши. А если этого не бывает – топаете ногами.
Волк бродит по лесу.
В кастрюле варится молоток.
Собака плавает по небу.
Кошка гуляет по крыше.
Волк сидит на дереве.
Домик рисует девочку.
Девочка гладит собачку.
Молодцы! Вы внимательно слушали и правильно выполнили задание.
-Ребята иногда во время общения нам приходится понимать друг друга без слов и сейчас мы в этом умении потренируемся.
Игра
«Пойми меня».
Все учащиеся рассаживаются полукругом, один из детей выходит в центр. Классный руководитель шёпотом говорит ему, какое состояние, настроение ему нужно показать с помощью жестов и мимики. Задача сидящих – понять, почувствовать ведущего и громко сказать загаданное слово.
Примеры слов: страх, радость, гнев, облегчение, усталость, огорчение, безразличие, удивление, веселье, обида, раздражение, гордость.
Для чего мы проводили эту игру? (Чтобы проверить умение понимать чувства других по мимике и жестам)
Ребята для следующего упражнения вам нужно разделиться на пары (делимся при помощи картинок)
Игра«Мывместе».
Все учащиеся разбиваются по парам. Если число участников нечетное, то одному из детей пару составит классный руководитель. Каждой паре нужно посовещаться, договориться и изобразить жестами то, что эта пара любит делать вместе. Начинать свой показ надо словами «Мы вместе очень любим..»
Упражнение «Объясни при помощи слов».
Дети на листочках получают надпись и должны объяснить детям что у них написано, другие отгадывают:
Лыжи, телевизор, магнитофон, снег, учитель, игра в футбол, компьютер, детский дом, яблоко, торт, друг.
V. Завершение работы.
Давайте же попробуем сформулировать правила хорошего слушания.
Нужно настроиться на тему беседы.
Во время беседы не надо смотреть на посторонние предметы, лучше смотреть в глаза собеседнику.
Стараться слушать с интересом.
Не прерывать собеседника в разговоре, дать ему возможность высказать свою мысль до конца.
Слушая, стараться выделять главные мысли говорящего и стараться правильно понять их.
Если что-то непонятно, переспросить, уточнить.
Во время беседы желательно проявлять эмоциональную реакцию на то, что говорят.
Интересные выводы о причинах дисгармонии в семейных отношениях сделала известный американский психотерапевт Вирджиния Сатир:
"За годы работы в семейной терапии я поняла, что есть четыре фактора семейной жизни, неизбежно присутствующие в жизни людей, которые приходят ко мне за помощью. Неважно, какой была первичная проблема, приведшая семью в мой офис, — сварливая жена, неверный муж, сын с неадекватным поведением или дочь с неврозом — важно, что рецепт всегда один и тот же. Облегчить семейные страдания можно, лишь найдя способ изменить указанные четыре ключевых фактора".
Среди этих факторов она выделила:
- низкую самооценку членов семьи;
- не прямое, неопределённое и не слишком честное общение внутри семьи;
- жёсткие, негуманные, безапелляционные правила, по которым живёт семья;
- социальные связи устанавливаются с позиций страха, обвинений или заискивания.
Каждый из этих факторов семейной жизни, да и в целом отношений, — отдельная тема для разговора. Но мне бы хотелось остановиться на вопросе коммуникаций, о том, как мы выстраиваем диалог со своими любимыми, и почему, порой, мы не слышим друг друга…
По моим наблюдениям можно выделить несколько видов трудностей в общении между партнёрами:
- Постоянные упрёки и нападения: "Ты никогда не убираешь за собой посуду!", "Ты думаешь только о себе!", "Опять ты разбросал свои носки по всей квартире" и т.п.
- Оскорбления и принижение чувства собственного достоинства партнёра: "Да что ты можешь вообще?..";
- Избегание прямых диалогов, уход от общения на значимые и болезненные темы: "Я не хочу об этом говорить!" ;
- Закрытость от партнёра, замалчивание, нежелание раскрывать свои истинные чувства, эмоции, неискренность.
Конечно, в любом союзе есть и конфликты, и ссоры, и непонимание. Это и не плохо! Таким образом происходит познание партнёрами друг друга, выход отношений на новый уровень. Но при одном условии: если партнёры умеют слушать и слышать друг друга, выстраивать конструктивный диалог. Собственно, оба условия взаимосвязаны и взаимно влияют одно на другое. Невозможно услышать друг друга в ситуации взаимных упрёков и обвинений и сложно друг с другом о чём-то договориться, когда нет желания слушать.
Когда мы слышим негативную оценку в своей адрес ("Ты не такой, как мне надо" ), возникает естественная реакция — защитить себя. Обвинения и упрёки — это переход на "личности", на чужую территорию, которую, естественно, хочется оборонять. Как? Такими же взаимными обвинениями и упрёками. В итоге, не получая ожидаемого, мы обрываем разговор, хлопнув дверью, и прекращаем вообще общаться. Получается какой-то замкнутый круг. Нет диалога — нет отношений.
Отношениям сложно развиваться, когда кто-то из партнёров сознательно и неосознанно избегает искренних и откровенных разговоров, не говорит о своих переживаниях и чувствах, в конфликтных ситуациях предпочитает удалиться и не контактировать. Но чувства и эмоции, когда-то подавленные, всё равно продолжают жить своей жизнью, они никуда не исчезают, а как бы консервируются и накапливаются. Они обязательно дадут о себе знать в непредсказуемых вспышках гнева, направленных на партнёра, тогда, когда ему будет сложно понять причинно-следственную связь; либо, наоборот, в подавленном настроении; либо в психосоматических реакциях нашего организма, когда уже тело начинает реагировать на дисгармонию внутренней жизни.
Отсюда вывод :
- Для того, чтобы отношения развивались по гармоничному сценарию, нужен диалог.
- Говорить о своих чувствах и эмоциях, переживаниях и противоречиях со своим партнёром просто необходимо.
- На готовность вас услышать влияет сама форма и подача вашего послания, т.е. как вы это сделаете.
Таким образом, мы плавно переходим к практическим рекомендациям о том, как выстраивать диалог со своим спутником жизни. Предлагаю вашему вниманию две технологии:
- Вербализация чувств.
Всё очень просто! Когда ваши эмоции "зашкаливают", например, вы начинаете злиться, чтобы не перейти на уровень обвинений и упрёков, проговорите вслух своему партнёру, что именно вы чувствуете сейчас: "Я начинаю злиться на тебя!.. ".
Преимущества этого метода:
- во-первых, в том, что вы не блокируете свои чувства и всё-таки их проговариваете,
- во-вторых, вы почувствуете сразу, как ваше эмоциональное напряжение снижается, вы начинаете управлять своими эмоциями, а не идти у них на поводу,
- в-третьих, вы уже будете способны выйти на уровень конструктивного диалога с партнёром, и здесь шансы на то, что вас услышат, возрастают в несколько раз.
То же самое касается ситуаций, когда вы проговариваете таким же образом чувства партнёра: "Ты сердишься…", "Ты на меня в обиде?.." . Для этого нужно смотреть дальше и видеть за прямыми репликами партнёра его истинные желания и намерения, которые, как правило, носят позитивный характер (чтобы любили, ценили, понимали и т.п.).
Таким образом, вы даёте своему партнёру понять, что вы сейчас в контакте, вы видите и чувствуете его, а также помогаете ему справиться со своими эмоциями.
- Я-сообщения.
В начале статьи я приводила примеры "Ты-сообщений", когда мы начинаем обвинять партнёра в том, что он не соответствует каким-то нашим ожиданиям. И естественная реакция — защита.
Когда же мы говорим о себе, о своих чувствах, своих ожиданиях, о близкой и понятной нам картине мира, то не создаём поля для дискуссий. Здесь нет предмета для спора, т.к. это наши чувства. Мы остаёмся на своей территории, не унижаем чувств партнёра и вновь повышаем шансы для того, чтобы услышать друг друга.
Пример:
Вместо того, чтобы сказать: "Ты любишь только свою работу!" — попробуйте через Я-сообщение отразить свои чувства и желания: "Я скучаю по тебе…", "Мне грустно, когда тебя долго нет дома…", "Как я могу тебе помочь, чтобы мы могли больше времени проводить вместе?..".
Услышав такие послания, кому захочется с этим спорить и этому сопротивляться? Здесь нет упрёков, есть отражение значимости и ценности партнёра для вас.
Конечно, чтобы союз развивался по гармоничному сценарию, нужно ещё очень много факторов, о которых говорила Вирджиния Сатир. Но важно помнить: если вы действительно хотите дарить друг другу как можно больше радости от ваших отношений, начинать нужно всегда с себя. Начните меняться, по-другому общаться, и вы увидите, как и мир вокруг вас будет преображаться!
В результате наши собрания, совещания , стратегические сессии превращаются в пустую трату времени. Каждый высказывает свою точку зрения, но настоящего контакта почти не происходит. В реальности задача научиться слушать друг друга - не так проста, потому что состоит из нескольких более мелких подзадач, каждая из которых требует определенного уровня осознанности и применения эмоционального интеллекта . Поговорим об этих задачах.
1. Разделить письменную и устную речь
Борис Гаспаров в своей статье об особенностях устной речи подчеркивает, что она кардинально отличается от письменной, прежде всего, тем, что она необратима. При устной коммуникации мы не можем никуда вернуться и прочитать еще раз. Поэтому в устной речи элементы деструктурированы, закреплены гибко, а не жестко, как в письменной. Например, если в письменной речи фраза будет выглядеть так: «В регион, о котором мы говорим, наша компания пришла недавно, и спрос еще только формируется» – то в живой устной практике она может звучать совсем по-другому: «Там еще - мы про какой регион говорим? Ну, вот, мы же там недавно – спрос еще никакой».
И это не ошибки, не то, с чем надо бороться, а то, что нам помогает! Именно деструктурированность устной речи дает нам возможность вести живой диалог. Слушающий вовсе не должен дожидаться, когда говорящий доведет до конца некий законченный, оформленный смысловой фрагмент. Устная речь обходится со смыслом более свободно: она состоит из маленьких «деталек», скрепленных между собой не намертво, а как бы на шарнирах или с зазором. В каждый из этих зазоров слушающий вполне может вклиниться со своими «детальками» и явиться немедленным соавтором разворачивающейся устной речи. Такой «перебивчивый» диалог (разумеется, при условии, что участники внимательны друг к другу и подсовывают нужные кирпичики) может, при всей своей неоконченности и внешней хаотичности,гораздо быстрее и легче генерировать смыслы.
Между тем многие люди до сих пор имеют неосознаваемую установку на монологичность, характерную для письменной речи. Эта ошибка характерна для нашей культуры, в которой долгие годы шаблонность, формализованность, вещательность ассоциировалась:
- с городской культурой,
- с образованием, наукой,
- с фигурами власти («говорить, как генеральный секретарь»).
2. Работать с неопределенностью
Даже если мы поняли и согласны, что живая устная речь лучше, это не спасает нас от «вещания». Дело в том, что нам мешает наша плохая переносимость неопределенности. Существует, например, известный феномен: при начале какого-либо собрания каждому из участников необходимо время на самопрезентацию . Снизить запрос участников на такой «устный жанр» можно следующим образом:
- с одной стороны, снимать и уменьшать лишние защиты, заставляющие нас надевать броню непробиваемого и монологичного мнения,
- с другой - увеличивать нашу переносимость неопределенности.
Должен происходить постоянный антитревожный мониторинг, сканирование атмосферы в коллективе. Чем больше мы насторожены друг к другу, тем больше мы защищаемся и тем более «обоснованные», веские, длинные, ненужные фразы используем. Что интересно, нам-то кажется, что мы печемся о смысле! На деле - только о собственной позиции (защите).
Когда мы можем сказать, что атмосфера изменилась? Когда у нас появляется способность не соглашаться друг с другом, не затрагивая друг друга лично. Вот тут появляются и шутки, и метафоры, и свобода выражения. Но не раньше, чем снизится общий уровень тревоги.
3. Работать с телом
Переходя от вещания и монолога к диалогичной речи, мы вступаем в совершенно иное пространство. В этом пространстве живут уже не наши «говорящие головы», а наши тела целиком. Мы вдруг начинаем ощущать, что у нас затекли ноги, обращаем внимание на то, что собравшимся давно хочется выпить чаю и что-то съесть, можем осознать духоту, холод, запахи, собственную позу. Почему в компаниях, проповедующих креативность как образ жизни, стараются проводить собрания не на стульях за столом, а в иных интерьерах? Чтобы снизить привычное телесное напряжение . Но где бы мы ни сидели (лежали, стояли), каждый из участников может обратить внимание на следующие вещи:
- Насколько свободно он и другие участники меняют позы и дистанции по отношению друг к другу.
- Расправлены или зажаты плечи.
- Насколько подвижна мимика.
- Выражают ли участники свои телесные потребности (вербально или невербально): открыть окно, потянуться, встать и пройтись, почесать в затылке, насколько они свободны в своих телесных проявлениях.
- Насколько участники разговора учитывают выражения лиц других, считывают их невербалику. В монологичном режиме учет «лица» собеседника «не стоит затраты моей энергии», тогда как в режиме диалога это действительно очень важно, потому что может совершенно по-другому направить мой ответ.
4. Поддерживать пульсирующее лидерство
И это тоже следствие из пункта 2, о тревоге. Дело в том, что в налаженном режиме диалога напряженность между участниками снижена настолько, что формальный лидер может легко отдавать свое лидерство тому, кто в данный момент взял слово. У группы как бы нет центра тяжести, лидер отпускает единоначальный контроль, и это приводит к тому, что длинные монологи исчезают.
Момент слежения за регламентом, контроля над группой, если он передан в одни руки, становится для группы тяжким бременем. Для контролирующего - бременем ответственности (и остальные его функции выключены). Для остальных - бременем безответственности (от них ничего не зависит, и они, в буквальном смысле не ведут разговор, а только бывают к нему подключаемы волей лидера).
Когда лидерство , модерация, контроль распределены на всех участников группы, эта функция становится для каждого вполне переносимой и естественно перехватываемой. Таким образом, у каждого и создается мотивация, и остаются лишние мощности на другие функции: генерировать новые идеи, выслушивать других участников и отвечать им.
5. Принять осознанное решение слушать друг друга
Главное опасение сторонников традиционного формата - в том, что без жесткого лидерства и строгих регламентов обсуждение превратится в хаос. Настройка эмпатии , однако, бережет нас и от «заболачивания» бюрократизации, и от хаотического броуновского движения. Каким образом это происходит? Какие встроенные системы торможения есть в эмпатичной «пульсирующей» группе?
- Полилог - это разговор множества людей, каждый из которых ведет диалог одновременно со всеми, и всех, включая себя, слушает и воспринимает целостно (и эмоционально, и вербально).
- Если в камерном диалоге «бильярдные удары» такие, что каждый шар может столкнуться только с одним шаром, то в групповом полилоге нередко возникают удачные рикошеты: сказал одному, попало и в одного, и в другого, а то, что ответил другой, попадет в третьего. Есть возможность одновременно настроиться на разных людей и в одном высказывании, в нескольких его частях, звучать для них немного по-разному.
- Из каждого зерна может возникнуть цепочка мыслей, причем эта цепочка будет не ассоциативным рядом одного из участников, но общим достоянием.
- Длинные периоды чередуются с короткими и емкими, что разгружает внимание.
- Равенство субъектов полилога достигается как бы само собой, без громоздкой системы правил и тщательного учета и взвешивания корректности высказываний. В полилоге гораздо больше свободы и вместе с тем больше слаженности.
- Одновременно с передачей смыслов и эмоций поверх этого происходит выстраивание общего поля эмоционального комфорта, сплочение участников: «мы все одной крови», «мы делаем общее дело».
- В каждой реплике происходит мгновенный учет будущих реплик, постоянно ведутся короткие дополнения смысла, переходящие друг в друга.
- Создаются системы дополняющих друг друга модусов: что-то передается четким определением, что-то метафорой, что-то кивком привлечения внимания.
- Убираются лишние форсажи, напряжение, а передается только основное. Полилог - гораздо более экономная и емкая форма, чем монолог.
- Паузы - звучат. Создаются зоны тишины, пустоты и досказанности, когда другие могут по-своему понять сказанное раньше.
- В полилоге важнее целостная композиция, как сказанная раньше, так и подразумеваемая, чем конкретная вещь, впрямую выраженная сейчас. Участники полилога приходят к смыслу не прямым путем (что невозможно), а пробираются к нему окольными тропками.
Мы перечислили основную проблематику перехода группы от монолога к полилогу, и разделили проблему на несколько задач. Насколько эти задачи решаемы внутри группы, без настройки извне? Это зависит и от того, «откуда мы идем», и от того, «куда хотим прийти» в итоге. Но главное - все эти вещи на самом деле гораздо более естественны, чем монологичность, авторитаризм и жесткие, застывшие формы. Работа по высвобождению эмпатии - благодарное занятие, которое приносит группе и организации реальные выгоды.
Сотрудники организации — как участники совместного плавания. Несколько человек гребут вполсилы, а остальные берут на себя нагрузку и больше устают. Чтобы команда пришла к цели, важны открытость, уважение и доверие.
Последователи методологии Адизеса знают, как определить ценности компании и достичь взаимопонимания.
Мы разобрали основные составляющие продуктивных совещаний. Узнали, как выстроить корпоративную культуру и спросили консультанта Института Адизеса Викторию Кучерчук, как найти общий язык с коллегами.
Взаимоуважение = взаимопонимание
В новых компаниях царит атмосфера взаимоуважения. С годами ценности стираются. Организация растет — это естественный процесс, похожий на отношения. В период влюбленности не замечаем недостатки, но через несколько лет высказываем недовольство по любому поводу.
Каждый сотрудник приходит со своим опытом, знаниями и темпераментом. Новичок может не проявить характер, но впоследствии скандалы помешают работе. Это не значит, что работник должен быть безликим и беспрекословно выполнять требования. Любую личность нужно уважать и использовать во благо компании.
Трения между отделами называют внутренней дезинтеграцией. Недопонимания хорошо видны на совещаниях, когда люди дискутируют, чтобы принять решение. Если уважения нет — коллеги не слушают друг друга, начальники излишне контролируют подчиненных и не доверяют им.
Люди отличаются по складу ума, стилю работы и скорости принятия решений. Конфликт возникнет в любом случае, но он должен быть конструктивным. В соединении разных видений и темпераментов рождаются правильные решения, поэтому нужно выслушивать все мнения.
В чем проявляется корпоративная культура
Миссия и видение
У каждой известной компании есть вдохновляющая миссия.
Миссия IKEA: "Улучшение повседневной жизни людей"
Миссия Google: "Удобно организовать всю информацию в мире, сделать ее доступной и полезной каждому"
Миссия Coca-Cola: "Освежать мир, тело, разум и дух. Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел. Привносить смысл во все, что мы совершаем"
Примеры слоганов известных компаний
Миссию должны знать сотрудники и потребители. Она отражает предназначение организации и позицию на рынке. Видение — это то, как руководство смотрит на будущее компании. О планах нужно сообщать подчиненным, чтобы они представляли четкую цель.
Ценности
Люди должны понимать призвание бизнеса и быть к нему причастными. Главное, чтобы ценности не были ложью — будет их 2 или 10, придумаете ли вы новые или последуете примерам крупных компаний.
Например, одно из правил IKEA — бережливость, Zappos ставит на первое место "вау-эффект" сервиса, Starbucks напоминает, что прибыльность — залог успеха. Основные принципы должны быть понятны сотрудникам и клиентам.
Люди
Нанимайте талантливых профессионалов и внедряйте корпоративную культуру. Специалисты дадут хорошие результаты, а благодаря доверию и открытости в коллективе повысится продуктивность.
С другой стороны — иногда лучше нанять "сырого" сотрудника и научить работать, чем ветерана "старой закалки", который не поступится принципами.
Лидер
Начальник должен быть примером для подчиненных, как родители для детей. Уважайте каждого сотрудника, будьте честны перед командой, трудитесь так, как хотите, чтобы работали другие. Лидер ведет за собой коллектив, но не стремится быть идеальным. Все ценят живых людей со своими недостатками.
Обратная связь
Обратная связь с персоналом — способ повысить гибкость. Гибкая компания быстро адаптируется к новым обстоятельствам.
В условиях кризиса эта способность высоко ценится. Сотрудники должны указывать на проблемы, чтобы улучшить работу.
Как проводить совещания
Обсуждение задач может проходить и в онлайне. Но решать стратегические вопросы, разбираться в конфликтах между работниками и планировать будущие проекты важно вживую. Собирайте людей, чтобы обсудить стратегию и планы, включить в работу всех участников команды и выслушать мнение коллег.
Проведение совещаний по Адизесу
Во время совещаний, как в любом споре, рождается истина.
Чтобы встреча была продуктивной, нужно определиться со временем, настроиться на позитивный лад и ввести правила:
Говорите конкретно. Перед совещанием определитесь с терминами и объясните участникам, что имеете в виду.
Настройтесь на позитив. Проводите встречи, когда сотрудники расслаблены, создайте дружескую обстановку.
Введите правила. Каждый участник должен говорить столько, сколько ему нужно. Перебивать коллег и возмущаться вслух, пока другие говорят — недопустимо.
Называйте сотрудников по именам. Перед тем, как передать слово человеку, обратитесь к нему лично.
Установите таймер. Заранее определите, сколько времени нужно на проведение встречи и объявите участникам. Ицхак Адизес советует оптимальную длительность операционного совещания — 1 час 20 минут.
Начинайте вовремя. Придумайте символические штрафы за опоздание и за уход раньше времени. Коллектив должен ценить время.
Забудьте о смартфонах. Не отвлекайтесь на звонки, почту, документы, личные и рабочие дела. Отложите гаджеты во время собрания.
Не путайте действительное, желаемое и требуемое. Разграничьте понятия: действительное (сделаю), желаемое (хочу сделать) и требуемое (необходимо сделать).
Следуйте 3 этапам: вопросы, сомнения, возражения. Вопросы помогают получить дополнительную информацию. Возражения переводятся в сомнения, а сомнения — в вопросы. Команда должна получить ответы, развеять опасения и избавиться от несогласия.
Прислушайтесь к шуму. Если конфликт нарастает, притормозите — людям нужно время, чтобы обдумать проблему.
Совещания в формате Синертим
С помощью синергетической организационной диагностики по Адизесу определяются проблемы в бизнесе, их нужно проанализировать и устранить. Синертимы — это временные команды для решения проблем.
Их членами могут быть топ-менеджеры и эксперты компании, другие сотрудники и специалисты. Участники такой группы должны иметь полномочия, власть и влияние, чтобы принимать решения.
У каждой команды есть четко сформулированное задание, которое необходимо разложить на части и пошагово выработать пути достижения цели. Участники играют роли: Имплементора, Администратора, Интегратора, Наблюдателя и Проводника.
Имплементор принимает решения и отвечает за внедрение.
Администратор следит за соблюдением правил, играет роль ведущего на встречах и назначает Наблюдателя.
Наблюдатель контролирует ход обсуждения, фиксирует то, что помогало и мешало группе.
Интегратор руководит работой команды: направляет процесс дискуссии; следит, чтобы участники придерживались принципов; управляет разногласиями; поддерживает атмосферу уважения и доверия.
Во избежание конфликта интересов лучше, чтобы роль Интегратора исполнял не сотрудник компании. В формате Синертим коллеги из разных подразделений могут учиться и обмениваться опытом.
По методике Адизеса все участники таких команд должны пройти обучение. Интеграторы отслеживают, как работа Синертима вписывается в трансформацию Адизеса, что решается индивидуально, а что — в группе.
Интегратор должен знать факторы, влияющие на выбор и помогающие руководителям определить, проводить ли совещания. Необходимо уметь идентифицировать людей, нужных для принятия решения.
Интеграторы объясняют концепцию другим членам коллектива, работают с противоречиями и конфликтами.
Они умеют формулировать вопросы и структурировать полученные ответы.
Интеграторы должны побывать во всех 4 ролях, распознавать стили менеджмента. В формате Синертим есть свои требования по количеству участников, правилам, процессу, оборудованию. Каждое из таких условий помогает направлять энергию группы на решение проблемы.
Как улучшить коммуникацию и выстроить корпоративную культуру — рассказывает Виктория Кучерчук, консультант Института Адизеса.
Как повысить эффективность команды
Команду от коллектива отличает совместная деятельность, наличие общих целей. Задача должна быть прозрачной и понятной. Если руководитель не может ее сформулировать — подключается команда.
Кроме того, нужен человек, который будет заинтересован не только в результате, но и в повышении эффективности.
Руководителю важен позитивный итог, соответственно, он может форсировать и давить. В методологии Адизеса мы вводим в совещании роль Интеграторов. Это ведущий, который делает так, чтобы каждый был услышан. Интегратор заинтересован в процессе, придирчив к процедурной части собрания.
Как проводить личные встречи
Начальник должен спросить и дождаться ответа — что сотрудник хочет делать в дальнейшем, какой вклад может внести. В методологии Адизеса есть рамка обсуждения задач. Она заключается в вопросах: что и зачем нужно сделать, как, когда и кто будет выполнять задание.
Мы в институте Адизеса верим — с людьми разных стилей нужно говорить по-разному.
Старайтесь адаптировать общение под тип коллеги. Например, принято считать, что молчание — знак согласия.
Но человек в стиле A (администратор) при несогласии замолкает. Если знать эту особенность и учитывать ее, достигнем взаимопонимания. Для человека в стиле E (предприниматель) важнее его собственная идея. Спрашивайте, что он думает.
Предпринимателю нужно проговорить тезисы вслух — тогда идея становится персональной.
Кроме виртуального общения есть мягкая составляющая, которая проявляется вживую: выражение лица, мимика, интонация. Только при личном разговоре можно понять, как к вам относятся. Кроме того, персональный контакт на человеческом уровне помогает включиться в работу.
Мужчина и женщина… Об отношениях между ними пишут романы и диссертации, слагают стихи и поэмы, снимают фильмы и создают художественные полотна. И сколько бы не говорили, не писали, все равно нет общих рецептов счастья, так как каждая история любви не похожа на другие, каждая – уникальна, как уникальны сами люди.
Как часто бывает – вот он, она и любовь. И, кажется, что будет так вечно, ведь все в партнере нравится: капризы только умиляют, недостатки выглядят достоинствами. Но проходит время, и словно с незнакомым человеком рядом живешь. И самое ужасное - даже не это открытие, а то, что двое, еще недавно обожавшие друг друга, не могут поговорить откровенно – каждый слышит только себя.
Мои хорошие знакомые, Максим и Лера, поженились около трех лет назад после годичного знакомства. Я хорошо помню, какими влюбленными и счастливыми они были в день свадьбы, как сияли глаза у юной жены, каким серьезным и солидным пытался казаться молодой муж.
Это было три года назад, а вот уже полгода, как их маленькую семью сотрясают ссоры и раздоры, причем, настолько серьезные, что уже несколько раз прозвучало слово «развод». Так случилось, что мы подолгу и откровенно разговаривали и с мужем, и с женой, и с их разрешения я записывала многие высказывания.
Отбросив придирки, типа, «она футбол терпеть не может и мне смотреть не дает», или же, «что бы ни надела, какую прическу не сделаю – он ничего не видит», я попыталась выделить в сухой остаток то, что мне показалось самой главной проблемой в их отношениях.
Максим – Конечно, я люблю ее. Мне ведь хорошо с ней. Я спешу домой, потому что она меня ждет, и мне нравится, что она меня ждет.
Лера – Я люблю его. Мне нестерпимо больно и плохо, когда его нет рядом… Я мучаюсь, когда он где-то задерживается, в голову лезут всякие мысли, что с ним что-то случилось… или, что он с другой!
Максим – Но она должна же понимать, что вся жизнь не сосредоточена в ней одной, у меня есть еще какие-то интересы.
Лера – Для меня вся жизнь сосредоточена в нем, без него мне ничего не интересно.
Максим – Она меня понимает, она умеет угадывать мое настроение и мои желания, но никогда не может понять, что я хочу просто помолчать!
Лера – Когда он угадывает мои желания, я на седьмом небе от счастья, я готова на все ради него, но это так редко случается…
Максим – Мне нравится, что она заботится обо мне.
Лера – Мне нравится заботиться о нем.
Максим – Мне нравится, как она меня слушает, вникает в каждое слово, старается понять.
Лера – Мне нравится его слушать, пытаться понять, мне так хочется знать о нем больше – решительно все, чувствовать и понимать его.
Максим – Но она бывает так навязчива, постоянно лезет в душу, требует общения, даже, когда мне просто хочется побыть одному.
Максим – Почему она не может понять, что я хочу иногда побыть один, подумать, отдохнуть?! Да просто нельзя же все время смотреть друг другу в глаза?!
Лера – Если переживать какие-то неприятности или решать проблемы в одиночку, зачем нужно было вообще жениться?
Это лишь небольшая часть разговоров, но, на мой взгляд, очень показательная. Совершенно очевидно, что, образно говоря, более эмоциональная и открытая Лера слишком стискивает объятия, в которых Максим, сдержанный и даже немного замкнутый по натуре, просто задыхается.
Лере явно не хватает внимания Максима, она чувствует себя заброшенной и отстраненной от его жизни, а Максим буквально требует хоть немного своего личного пространства, определенной свободы, отсутствие которой его постоянно раздражает. Отсюда и упреки в навязчивости, в том, что Лера лезет к нему в душу.
Такое часто случается в отношениях между людьми, которые совершенно по-разному представляют себе семейную жизнь. Я хорошо знаю семью Леры – в ней всегда все обсуждается на семейном совете, вместе принимаются решения, все вместе находят выход из проблем и неприятностей.
Кроме Леры в семье есть еще брат и сестренка. Они живут в маленькой квартире, буквально круглые сутки находясь друг у друга на глазах. Они привыкли жить и переживать все вместе, поэтому молодой женщине просто непонятно, почему Максим ведет себя иначе, почему что-то скрывает от нее или стремиться побыть один.
Максим воспитывался в неполной семье. Его мать просто вынуждена была предоставить сыну самостоятельность еще в раннем возрасте, так как много работала, чтобы прокормить семью. Максим привык часто быть один и самостоятельно решать все возникающие перед ним проблемы.
Когда мы вместе с Лерой и Максимом послушали их взаимные претензии и мои комментарии к ним, то они оба задумались. Считаете, этого мало? На мой взгляд, это хороший знак, ведь, может быть, впервые, они спокойно попытались разобраться, что же на самом деле является причиной возникших проблем в их отношениях.
Никаких советов я не давала, да и вряд ли они им нужны, ведь самое главное Лера и Максим уже сделали – услышали друг друга. А дальше все зависит от них самих, от их любви и уважения друг к другу. И, конечно, очень хочется верить, что все будет хорошо!
